ANEFORE, l’agence nationale pour le programme européen d’éducation et de formation tout au long de la vie – ou Lifelong Learning ou LLL – a lancé le 16 mai 2011 sa stratégie S3L – S pour stratégie et 3L pour LLL - en présence de la ministre de l’Education, Mady Delvaux-Stehres.

Karin Pundel, la directrice de l’agence, a présenté le contexte. Le programme Lifelong Learning ou LLL est un élément-clé de la stratégie européenne Europe 2020. Mais elle n’est pas assez connue, elle manque de visibilité. Se pose aussi la question de savoir si tous les projets épars ne seraient pas plus efficaces et les ressources pour les formations en cours engagées de manière plus efficiente si les programmes LLL étaient conçus dans un cadre stratégique.

Mais cela ne se décrète pas d’en haut. Le projet 3SL est conçu pour améliorer l’information et la sensibilisation du public pour l’approche LLL, car beaucoup d’apprenants potentiels ne connaissent pas les possibilités offertes. Par ailleurs il doit entamer un "dialogue national" avec tous les acteurs, tous les groupes cibles de LLL. Tout cela doit aboutir à la formulation d’un "livre blanc sur la stratégie du LLL au Luxembourg permettant d’engager un processus législatif nécessaire à une meilleure adéquation entre offre et demande et d’adapter les outils existants aux besoins réels de la population apprenante".

La Commission européenne accorde depuis mars 2010 son soutien aux instances dans les Etats membres qui abordent cette question d’une stratégie nationale LLL et envisagent des partenariats stratégiques dans ce domaine.

Sous la tutelle du Ministère de l’Education et le soutien méthodologique du SCRIPT, ANEFORE gère le soutien aux programmes LLL. Elle dispose de 2,8 millions d’euros, mais avec 200 propositions de projets en réponse à son dernier appel en 2010, elle doit être très sélective. Pour le projet 3SL, ANEFORE dispose d’un budget de150 000 euros, dont 120 000 venant de l’UE et d’une nouvelle équipe qui travaille depuis le 1er février 2011. Un site Internet vient d’être lancé. L’équipe vient déjà d’effectuer un travail de réseautage important. Un groupe de pilotage a été créé, auquel participe l’Institut national de formation professionnelle continue, l’INFPC.

L’on s’est attelé à étudier ce qui existe déjà sur le terrain, à tenir compte des bonnes pratiques à l’étranger, à consulter les acteurs sur le terrain, structures de formateurs et de formations comme apprenants, à documenter les étapes de ces consultations, à rassembler les sources utiles, tout cela pour aboutir au livre blanc.

L’exemple du Hessencampus

Antonius Schröder, expert de l’étude comparée internationale de la formation tout au long de la vie et professeur à l’Université technique de Dortmund, a, dans un exposé, retracé l’expérience du Hessencampus sous quatre angles :

1. les changements structurels qui touchent les systèmes de formation, y compris ceux tout au long de la vie;
2. la nécessité de la coopération, du réseautage et de l’institutionnalisation;
3. le fonctionnement de Hessencampus;
4. et les facteurs de succès de toute entreprise difficile de ce genre.

Les changements structurels

Dans les systèmes de formation, beaucoup a changé, selon Antonius Schröder. La pression et les exigences auxquelles les individus font face ont augmenté. La transition école-profession est de plus en plus difficile. L’inégalité de l’accès à la formation persiste. La formation continue est un sine qua non. Mais d’un autre côté, la façon dont les personnes se sont appropriées leurs connaissances et savoir-faire a changé, se pluralise. L’orientation des biographies et des chemins d’apprentissage s’avère plus complexe car plus divers. Dans un tel contexte, il se trouve qu’au niveau européen, les adultes luxembourgeois âgés de 24 à 65 ans sont parmi ceux qui se trouvent en bout de liste pour les formations. Mais quand il s’agit des salariés au Luxembourg, l’on constate qu’ils caracolent dans le peloton de tête de ceux qui suivent des formations professionnelles au cours de leur vie active.

Selon le professeur Schröder, le programme LLL est pour l’Europe un facteur de compétitivité important qui s’intègre dans une démarche globale, mais demande à tout un chacun un effort. Aussi est-on passé progressivement à la reconnaissance de l’acquisition informelle de savoir-faire. Pour orienter quelqu’un sur les chemins de l’apprentissage, il faut à la fois tenir compte de l’étape de sa vie professionnelle et de sa vie tout court à un certain moment, car à chacune de ces étapes, le besoin en formation est autre. Des transitions, des adaptations, des compléments ou des sauts qualitatifs doivent entrer en compte. Et pour y arriver, les instituts de formation doivent s’ouvrir à cette diversité pour capter ces besoins et y répondre en termes de formation.

Coopération, réseautage et institutionnalisation

Ces instituts répondent à différents segments, suivent des logiques différentes, peuvent être publics à différents niveaux - national, régional ou communal, - ou bien privés. Pour répondre de manière efficiente à la demande des apprenants qui requiert elle aussi du discernement par l’orientation, coopération, réseautage et institutionnalisation sont pour Antonius Schröder les pierres angulaires de tout progrès dans le domaine de la formation continue. Il faut donc des réseaux de formation qui fédèrent les acteurs publics et privés de la formation continue sur le long terme. 

L’expérience du Hessencampus

Hessencampus est un exemple de partenariat de développement entre le Land et les instances régionales et communales centré sur les quatre principes du LLL : la personnalité des apprenants adultes, leur orientation en fonction de leur biographie, leur capacité à intégrer leur compétences dans leur plan de vie et la proximité avec le cadre de vie des apprenants.

Hessencampus regroupe 193 acteurs : des écoles professionnelles, des universités populaires, des instituts de formation libres, privés, liés à des entreprises, des bibliothèques, des églises. Ce partenariat  travaille sur l’intégration pédagogique, organisationnelle et régionale. Il s’agit donc de dépasser le réseau et d’arriver à une gestion intégrée dont les limites ne sont pas toujours très claires et qui se heurte à des résistances de la part de certains partenaires.    

Antonius Schröder a identifié trois types de coopérations :

• celui centré sur un campus sous forme d’édifice réel, plus propre aux zones urbaines à haute densité ;
• celui où villes et campagne environnante coopèrent ;
• celui qui couvre des territoires ruraux plus étendus, marqués par la régression démographique, la fuite des jeunes et un accès plus difficile à la formation.

Les facteurs de succès

Les facteurs de succès sont la prise de responsabilité mutuelle, à partir de structures de formation existantes, l’identification avec ces structures, la coordination allant vers l’intégration confiée à des gestionnaires de pointe, l’orientation et le conseil aux apprenants. Un management commun des ressources en personnel et en infrastructures – souvent difficile entre structures à personnalité juridique séparée -, des compétences et de l’offre de formation est mieux pour les apprenants et plus efficient pour les régions. Le plus difficile est de faire marcher la coopération entre instituts de formation privés et publics, à cause des références juridiques et des cultures d’entreprise différentes. Il existe par ailleurs toujours dans une telle démarche d’institutionnalisation une tension entre l’intégration dans un réseau et l’autonomie naturelle des différents acteurs. D’où la nécessité de lier chacun aux décisions prises.

Comment mesurer le succès d’une telle entreprise ? Quand elle attire plus d’apprenants, quand elle arrive à développer de nouvelles options de formation qui répondent à la pénurie de main d’œuvre qualifiée, si les formations s’améliorent et que la stratégie prend forme.

Une grande tâche attend les acteurs luxembourgeois, a conclu la ministre Delvaux-Stehres à la fin de l’exposé.